禾晨信用分析师：许懿轩
分析日期：2014年3月31日
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蓝色光标传播集团是一家为企业提供品牌管理服务的行业领导企业。集团主营业务为数字整合营销、公共关系、广告策划及代理，活动管理以及国际业务，旗下目前拥有蓝色光标数字营销机构、智扬公关、博思瀚扬、美广互动、电通蓝标、思恩客广告、精准阳光、今久广告、博杰传媒、蓝色方略、We Are Social等子品牌。蓝色光标持续服务于超过800个国内外领先客户，其中财富500强企业超过40个。客户涵盖信息技术、汽车、消费品、房地产、互联网、金融、文化娱乐等行业。
公司生长模式或将发生改变，数字化和国际化指明战略方向。公司上市以来的快速成长一直伴随着不间断的并购，而“并购不整合”的初期战略也使市场对其外延式增长的关注远高于内生发展。但随着并购带来的公司体量变大和对整个营销传播产业链条的逐渐补全，我们认为公司未来的成长潜力将很大程度上来自于内部资源整合的协同效应和营销模式的创新，外延并购则会服务于产业布局的补强(包括向新领域的延伸)和跨领域的资源整合，体现出更强的目的性和针对性。而公司提出的数字化和国际化的战略则为未来的整合与并购指明了具体方向。信息技术特别是移动互联网正在给营销传播行业带来深刻变革，加快向数字营销方向的转型是公司实现超越自然成长的合适突破口，也是对未来的投资；而国际化不但能让公司更多吸收和借鉴国外相对先进的营销理念和技术，也能更充分的利用好国内外资源，发挥协同效应，并进入到很多原来无法涉足的领域。
“并购不整合”战略将成为过去，转向追求“1+1>2”的协同效应。公司过去曾多次提到其“并购不整合”、“做串葡萄的藤”的外延式发展战略，我们认为这与公司先前作为单纯公关类企业所处的行业特质有关，而通过并购进入广告等其他领域后，由于对新业务不够熟悉，以及对赌期希望更多客观的观察、判断相关并购企业本身的自然成长等考虑，公司并未对旗下的子公司做过多的整合。过去几年，这一战略也确实帮助公司实现了快速成长，并避开了一般并购所带了的磨合期问题。但随着公司规模的扩大，业务领域和客户出现交叉重合，内部资源的整合已成为其内在需要；而另一方面，公司的并购也使其逐步完成了对整个营销传播产业链的布局，开始具备为客户提供整体营销方案的综合能力。公司目前已经在集团层面成立了专门的部门，来加强内部资源的整合，我们认为公司已经跨过了“并购不整合”的阶段，开始转向追求“1+1>2”的协同效应增长。
整体营销提升发展空间，有利于消除市场对公司持续发展的担忧。去年公司并购的西藏博杰业绩大幅超预期，增长率远高于15%的对赌线，其中一个重要原因，就在于博杰将其院线的数字海报广告与CCTV-6的广告时间段进行了打包销售。这可以视为是一个多终端广告投放和线上线下融合(电视网络的O2O)带动业绩成长的生动案例，未来如果公司能够充分利用其在营销传播产业链上的完整布局(预计还会通过并购强化上游)，有效协调内部资源，实现客户和媒介资源的充分整合，则其内生增长潜力将会大幅提升。董事长赵文权指出，2014年公司拿到的客户整体预算订单增加，这表明公司业务已经从以前的点对点服务在向为客户提供整体营销服务转变。一般来说，公关预算只占企业整个营销传播类预算的12%，如果公司能为原来的单一业务客户提供完整的营销综合服务，其收入和利润空间都会骤然打开，这将极大的消除市场对公司未来外延并购速度放缓后如何实现持续快速发展的担忧，从而进一步带动估值水平提升。
从huntsworth和WAVS看并购的数字化和国际化。虽然没有并购博杰带来的业绩大幅增厚那么耀眼，但我们认为去年公司参股和收购的huntsworth与WAVS(We Are Very Social Limited)或许更能代表今后的并购方向。这些年中国企业的“走出去”战略屡屡碰壁，原因各有不同，但在团队配备上相比大的跨国集团缺失了专门的公关团队(一般只有会计和律师)是一个普遍诱因。公司通过参股huntsworth这样的有深厚积淀的国外企业，在海外和国内架起直接的桥梁，既可以利用当地资源服务中资企业，也可以帮助国外客户做好中国的本地化，从而实现客户和资源的共享，极大的拓展公司业务。去年英国首相访华期间，公司与大量随同来访的英资企业签署了公关合同，并进入了一些以前未曾设置的领域，这在参股huntsworth之前基本是不可想象的。而收购WAVS除了国际化的意义之外，还代表着公司加速向数字化领域转型的努力。WAVS在数字营销特别是利用社交网络进行微营销方面有着很多先进的理念和技术，通过经验传播和深度的合作，有助于公司迅速拓展新业务。
外延并购目的性和方向性增强，改变为并购而并购的误解。公司上市以来一直在进行不间断的并购，而且表面上看关联
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